一、精益5S管理/6S管理咨询内容：

　　1、整理整顿的基本原则及实施方法

 

　　2、区域规划的原则与精细化方法

 

　　3、标识类型及细节要点

 

　　4、整理整顿的目视化管理技巧

 

　　5、5S/6S看板管理的规划与制作方法

 

　　6、现场红牌作战的开展方法

 

　　7、区域责任管理制度的建立方法

 

　　8、行为规范的识别与推广方法

 

　　9、着眼于安全的隐患识别及改善方法

 

　　10、安全巡查及分级评价制度化落实方法

 

　　11、改善提案表的正确使用及教育方法

 

　　12、改善提案的评价与促进方法

 

　　13、日常改善制度化落实能力训练

 

　　14、6S自主管理制度化落实方法

 

　　二、常用精益5S管理/6S管理改善工具（工具简介、常用表单等）：

 

　　常用工具：

 

　　1、改善提案制度

 

　　2、名人墙

 

　　3、改善之旅

 

　　4、颁奖仪式

 

　　5、改善名胜

 

　　6、口号、标语

 

　　7、个人改善命名

 

　　8、龙虎榜

 

　　9、活动月

 

　　10、现场红牌作战优胜奖

 

　　11、优秀看板运用奖

 

　　12、优秀改善活动参与奖

 

　　13、问题暴露勇气奖

 

　　14、提案之星（提案数量最多）

 

　　15、优秀改善提案奖

 

　　16、领导与改善者合影

 

　　17、发表会

 

　　18、优秀推进专员

 

　　19、优秀资料整理及员

 

　　20、最佳宣传片制作优胜奖

 

　　21、6S简报投稿能手

 

　　22、最佳发表奖（改善事例及改善亮点）

 

　　23、提案王奖（改善数量最多）

 

　　24、改善效果最佳奖

 

　　25、寻宝活动

 

　　26、红牌作战

 

　　常用表单：

 

　　1、《不要物处理登记表》

 

　　2、《固定资产申报不要处理清单》

 

　　3、《区域管理责任表（车间及办公室）》

 

　　4、《6S问题点记录表》

 

　　5、《6S管理评价表（车间及办公室）》

 

　　6、《提案申请表》

 

　　7、《提案评价表》

 

　　8、《提案管理汇总表》

 

　　9、《红牌作战记录表》

 

　　10、《红牌发行回收表》

 

　　11、《红牌作战结果统计表》

 

　　三、常见问题与对策：

 

　　1、问：6S导入的时机如何选择？与生产发生矛盾时如何处理？

 

　　答：6S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间，否则会影响人力、物力、财力的投入。如果企业并没有明显的淡旺季，则需要在正常生产的同时，挤出一部分精力推行6S，但要强调的是，不应将生产与6S割裂、对立开来。其目的是使生产更顺畅、更有保证，它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产活动之外。当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪来时间？这个问题，一方面要分析，为什么忙？是否现场管理混乱？是否效率低下？人员都充分调动了吗？都积极、准确地工作了吗？导入6S正是为了解决这些问题。所以，有时间要做，没有时间更要做。另一方面，没有什么是停不下来的，尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手，比赛过程中发现车轮破了，你会说因为正在比赛而没有时间换轮胎吗？

 

　　2、问：我是车间6S推行干事，如何在本车间有效推行6S？

 

　　答：车间6S推行干事是承接本车间与6S专员的纽扣，其执行力与责任心即在很大程度上决定了本车间6S推行的成效。因此，6S推行干事应：①跟随6S专员了解、记录本事业部6S问题点及解决方法、要求达成之效果。②对下发的《6S管理问题点改善数据记录表》附上改善日期及联络相关部门人员及时改善。③跟进各部门改善情况，记录改善中的问题点，不要强调历史及难处，多想办法，多出主意，及时与6S专员进行沟通解决。④及时与上级沟通，反映推进情况，争取上级的重视与支持。

 

　　3、问：6S是否过于表面化？比如连水杯怎么放都要管？

 

　　答：通常表面的东西蕴含着实质。水杯任意摆放，是一时的方便。但是寻找起来是否费时？更何况任意摆放的水杯容易翻到，对设备、材料、产品构成影响。将水杯定位、标识，易于取放。其实质不正是“管理”吗？正如一位企业的老总所说，如果我的企业连水杯都能管理到位，不正是企业管理水平高的体现吗？

 

　　4、问：我们车间线也划了，标识也有，可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐，怎么办?

 

　　答：这样的情况在很多企业都有发生。首先，我们应该检讨区域划分是否合理，是否便于取用物品或作业？标识是否清晰、醒目？其次，对员工都教育了吗？是否都理解相关规定的内容？有不同的意见或其他建议吗？以上两步确认之后，就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的，主要进行教育。而对于故意违反的绝不姑息，应严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠“压力”来养成的。当然，我们建议先树立样板区，样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动地投入到6S的推行中去。

 

　　5、问：如何让大家体会到6S的好处，然后参与到6S活动中？

 

　　答：宣传可以对观念造成冲击，教育可以学到一定的知识，更何况6S的基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理、整顿工作。但是，如果没有参与到6S活动中，是无法真正体会到6S的好处的。所以应先动起来，然后总结，再继续深化。

 

　　6、问：6S带来了那么多“额外“的工作，又没有增加工资，怎么提高积极性？

 

　　答：首先，6S并非“额外”的工作，而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累的问题太多，难以一下全部改善，这当然要花一定的时间、精力去解决，这方面领导应给予大力支持。在推行初期可以适当的设立一些奖项，如优胜奖、创意奖等，激发员工参与意识。此外，6S的有效推行，在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用，大家的积极性也会被激励起来。

 

　　7、问：有员工认为，我们的工作环境就这个条件，想干净就不用干活了！怎样说服他们？

 

　　答：在推行过程中我们发现，观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境，环境育人”，我们必须先去改变环境，才能在好的环境下培养出良好的工作习惯，而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境，继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证地工作。应该树立“要干好工作，就要整洁有序”的观念。更何况我们如今的车间地面都非常平整，且刷了地面漆，使得“脏、乱、差”能一目了然，这就更需要我们去很好地维护。如地面油污多，首先我们要对油污进行清除；其次，寻找污染源，进行根除改善。如果油污是由于设备老化造成的，在无法进行根除治理的情况下，我们可考虑用容器将油接住，并制定清洁计划，定期对油污进行清除。

 

　　8、问：6S有无固定的模式？

 

　　答：这是在6S推行过程中常遇到的问题。在很多企业，许多员工甚至包括中层领导干部在推行的初期都有这样的要求：你就告诉我们这应该怎么摆，这应该怎么放，这应该怎么做就可以了，以后我们就这么保持。但实际上6S没有固定的模式，套用一句话，“只有更好，没有最好“。6S的根本就是提高员工的素质，让每位员工参与到现场的自主管理中来，不断地提升和改善现场的管理水平，而不是机械的执行命令，被动地做事。在6S推行初期，我们会根据企业的具体情况，提一些改进建议，到后期就是要培养员工的自主改善意识，根据企业的具体情况，采取不同的措施。

 

　　9、问：在目视管理中要求做那么多的标识，有必要吗？

 

　　答：有必要，目视管理的目的就是能让大家一目了然地看到现场的状态，如果标识不清楚，怎能达到这个目的？我们都无法想象当自己到达一个没有路标、没有门牌的城市，结果会怎么样。目视管理中标识的作用也就是让大家能一眼就知道我要取的东西在哪里，我要把东西放在哪里，现在设备的状态是否正常等等，绝对不是多余，也绝对不是为了好看。

 

　　10、问：物料没有整理好，是因为我申购（申做）的货架没有回来（做好），是我的错吗？

 

　　答：首先，我们要清楚一点：就算没有申购货架，物料整理工作也要进行，最起码可以将物料摆放整齐；其次，我们要对申购单的状态进行关注、跟进，对申购很长时间仍未回者，必要时可走程序进行投诉。

 

　　11、问：仓库单据种类多，部分单据状态不明（是否使用），事业部对单据更新后的信息没有传达给仓库，导致仓库过期单据屡清不止，在这种情况下，请问如何管理好仓库单据？

 

　　答：首先，单据种类多，更有必要对单据分类、分事业部、集中、标识管理，这样区域明确，寻找便捷；其次，单据状态不明，需对其进行清理，将不明使用状态的单据清理出来，拍照记录，发给各事业部进行识别，然后对有用的单据标识管理，无用的单据进行变卖或废弃处理；第三，制作相关文件，要求各事业部将更新单据的信息及时传递给仓储部，并且在每次申购单据前必须由仓管签字确认后才能进行采购，减少重复申购而造成单据积压。

 

　　12、问：车间设备、物料太多，而实际空间有限，这能成为我们做不好6S的理由吗？

 

　　答：6S是现场管理的基础，我们不能以任何理由作为我们管理不好的借口。车间实际空间小，那我们就要作诊断，看是否真的小。首先，看设备有没有闲置、多余、无用的，物料放置区能不能缩减，物料架有没有合理利用，文件柜、样板柜要不要精简等；其次，经过诊断，若空间确实狭小，则需要考虑扩充车间，如增加车间，这需要走流程，一步步申请。目前，我们公司仍有很大的场地尚未使用。